In essentie is 360° feedback het benutten van de omgeving van een kandidaat voor het geven van feedback vanuit verschillende gezichtspunten. De 360° feedback heeft in de afgelopen jaren veel waardering bij onze klanten opgeleverd. Door de heldere weergave en de brede meting van competenties en – niet in het minst – door de diepgaande bespreking met een ervaren adviseur van Ardis, hebben we een goede naam opgebouwd.

In tegenstelling tot de klassieke vorm van beoordelen waarin de leidinggevende de medewerker beoordeelt, benutten we in de eerste plaats ook de mening van de kandidaat zelf. Deze eerste stap noemen we 180° feedback. De volgende stap ligt voor de hand: benutten van anderen dan de direct leidinggevende en de kandidaat zelf.
Uit de herhaalde feedback door meerdere respondenten bouwen we een meer consistent patroon van oordelen over het functioneren van de kandidaat. Het beeld is ook minder gevoelig voor vertekening door allerlei subjectieve factoren zoals sympathie of het zelfbeeld van de leidinggevende. Door het patroon uit de verschillende beoordelingen te destilleren, bouwen we een goed en gefundeerd beeld op van sterke en minder sterke competenties.

De Full Scale 360 van Ardis is een 360º feedback instrument dat een aantal competenties in kaart brengt. Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude en beschrijft datgene wat vereist is om een bepaalde functie met succes te kunnen vervullen.

Het profiel wordt opgebouwd uit een keuze van ongeveer 25 competenties. Kenmerkend is dat wij die keuze steeds op maat kunnen aanbieden met organisatie-taal gerelateerde competenties, die door ons bewerkt zijn voor gebruik in een 360º instrument.

Voorts verrichten wij ook onderzoek naar de kwaliteit van de items om te garanderen dat Betrouwbaarheid en Validiteit zo optimaal mogelijk zijn en we ook meten wat we willen meten.

Het invullen en verwerken van het onze Full Scale 360 vindt plaats via het Internet. De kandidaat ontvangt via e-mail een uitnodiging tot het invullen van een vragenlijst.

De kandidaat vult zelf een vragenlijst in en geeft aan welke respondenten hij/zij wil uitnodigen voor het geven van feedback. Desgewenst kan het uitnodigen van respondenten ook door een centrale afdeling of een secretariaat gedaan worden.

Voor het betrekken van anderen geldt geen maximum, maar doorgaans benutten we ongeveer tien respondenten. Deze kunnen verdeeld zijn over verschillende categorieën, bijvoorbeeld leidinggevenden, collega’s, klanten en medewerkers die aangestuurd worden door de kandidaat.

In ons systeem is het mogelijk om vooraf te bepalen hoe de verschillende respondenten in de uiteindelijke rapportage geclusterd worden: leidinggevenden apart of bijvoorbeeld samen met collega’s. Dit kan van belang zijn wanneer er te weinig respondenten van een bepaalde categorie zijn om anonimiteit te waarborgen.

Om de anonimiteit te kunnen waarborgen is het noodzakelijk minimaal twee respondenten in elke categorie te hebben.

De respondenten worden – geheel automatisch – uitgenodigd om met behulp van een password ook via het Internet een vragenlijst in te vullen voor de betreffende kandidaat. Invullen kan dus vanaf elke willekeurige locatie met een Internet verbinding. Wanneer respondenten halverwege het invullen stoppen, bewaart het programma de ingevulde scores en kan de respondent op elk gewenst moment en vanaf elke locatie verder gaan met het invullen.

De periode die beschikbaar is voor invullen kan per kandidaat (of groep) ingesteld worden. Doorgaans adviseren wij kandidaat en respondenten ongeveer 2,5 week de tijd te geven voor het invullen.

Wanneer de kandidaat en alle respondenten hun mening ingebracht hebben, volgt automatische verwerking. Het systeem verwerkt alle gegevens met één druk op de knop tot een handzame rapportage waarbij de anonimiteit van de respondenten gewaarborgd is.

De gehele procedure vindt plaats vanuit een aparte - beveiligde - server die gelieerd is aan Ardis. Wanneer alle respondenten hun mening hebben ingevuld (of de afgesproken invultermijn verstreken is), gaan wij over tot verwerking. Veel onderdelen van de rapportage worden automatisch berekend maar iedere uitslag wordt door onze ervaren adviseurs vervolgens geanalyseerd, geinterpreteerd en tekstueel verwerkt in dezelfde rapportage. Relaties tussen uitslagen en bijzonderheden in de scores worden zo helder gemaakt voor de deelnemer.

De rapportage dient als basis voor een gesprek met een adviseur waarin de resultaten verder worden besproken, toegelicht en geïnterpreteerd. In dit gesprek trekt de deelnemer conclusies over de betekenis en de consequenties van de uitkomsten van de 360° feedback. De uitkomsten kunnen direct worden doorvertaald in ontwikkelpunten die passen in het patroon en de wensen van de kandidaat.

Het interpreteren en nabespreken van de uitkomsten vergt kennis van de competenties, hun onderlinge samenhang en professionele coachings- en gesprekvaardigheden.

De Full Scale 360° leent zich uitstekend voor een vervolg met een Development Center. Als onderdeel van een leergang, maar ook als individuele stap. Op basis van de uitkomsten van de 360° feedback en het gesprek, formuleren we ontwikkelpunten die we vervolgens in oefensituaties vertalen.

Die oefening vindt plaats onder begeleiding van een Ardis trainer en een acteur. Doorgaans besteden we een middag of ochtend aan een Development Center.

Het is een uitstekende en efficiënte manier om een leerpunt verder uit te diepen en – bijvoorbeeld – ook te werken aan dieper liggende overtuigingen die bij bepaalde interacties een rol spelen.

Deelnemers ervaren ons Development Center als een zeer intensieve en diepgaande wijze van ontwikkelen. Het is een ‘pressure cooker’ die in korte tijd veel inzicht en leer-rendement oplevert.

Een 360°feedback onderzoek bestaat uit de volgende onderdelen:
• vragenlijst samenstellen & uitzetten, rapportage
• nabespreking, 1,5 uur
• (hand)geschreven interpretatie / gespreksverslag

Een compleet onderzoek – door ons uitgevoerd – komt op € 910,- excl BTW.

Heeft u interesse in de Full Scale 360?
Neem contact met ons op door te bellen naar 070- 351 53 51 of een e-mail te sturen naar ardis@ardis.nl.
Voor meer informatie kunt u natuurlijk ook terecht op onze website: www.ardis.nl.

Sinds het ontstaan van Ardis in 1990 werken we al aan onze bibliotheek van competenties. Competenties zien we als ‘taal’ om naar functioneren te kijken en die taal ontwikkelt zich in de tijd. Zo verbeteren we items, mede op basis van het (statistisch) onderzoek dat we regelmatig uitvoeren. En we stellen nieuwe competenties samen die passen bij een moderne leiderschapsstijl, zoals Inspireren en Verbinden.

In veel trajecten maken we competenties op maat, of geheel nieuwe als de opdrachtgever daar om vraagt.

Hieronder kunt u onze definitie van ruim 50 competenties inzien.

Ardis Basis Competentieset (pdf)

De statistische onderzoeken die wij de afgelopen tien jaar uitvoerden op onze 360° gegevens hebben ons veel inzicht gegeven in de wijze waarop competenties samenhangen.
Hiernaast ziet u de 6 herkenbare factoren met de bijbehorende competenties schematisch weergegeven.

De essenties uit deze onderzoeken geven we hieronder graag ter inzage.

1. Daadkracht

Eén van de sterkste factoren die uit ons onderzoek naar competenties naar voren komt, is de ‘familie’ van de daadkrachtige competenties. Initiatief, Durf, Besluitvaardigheid en Onafhankelijkheid staan voor het vermogen om in beweging te komen en krachtig op te treden. De basis van Daadkracht zit in zelfvertrouwen en het geloof dat jouw handelen de gewenste impact op de wereld om je heen heeft.

Durf en Besluitvaardigheid beschrijven gedrag waarin enig risico niet geschuwd wordt: duidelijke standpunten innemen, ook wanneer niet iedereen het er mee eens is, een verschil van mening niet uit de weg gaan of knopen doorhakken, ook wanneer je niet alle informatie voorhanden hebt. Het gaat om gedrag waarvan je de gevolgen nooit helemaal kunt voorspellen, er is risico aan verbonden.

Durf en Besluitvaardigheid correleren altijd hoog in onze onderzoeken, dat wil zeggen dat de scores op deze competenties doorgaans gelijk op gaan: als de één hoog of laag is, is de ander dat meestal ook. Er is ook een duidelijk verband met de scores op Onafhankelijkheid: je laten leiden door je eigen mening en bevindingen en je minder aantrekken van wat anderen vinden. Onafhankelijkheid stamt af van ’auto nomia’: zelf wetten en regels willen formuleren.

Initiatief, de startkracht, hoort ook binnen deze factor thuis. Niet afwachten, maar zelf het voortouw nemen en uit eigen beweging met allerlei ideeën en acties komen tekenen deze competentie. Doorgaans zien we een duidelijk verband tussen de scores op Initiatief en die op Ondernemerschap. Ondernemen vergt veel initiatief, maar is meer dan dat. Ondernemen start met het zien van een mogelijkheid, een idee om iets te maken of op te pakken. Dat idee vraagt om initiatief én het vermogen om zaken tot een concreet resultaat te brengen. Ondernemerschap is – kort gezegd – het combineren van een idee met start- en realisatiekracht.

Tot slot plaatsen we ook de competentie Overtuigingskracht in dit cluster van Daadkrachtige competenties. Overtuigingskracht bestaat zowel uit het vermogen om te formuleren als uit enthousiasme waarmee je je standpunten brengt en een ander meeneemt in jouw standpunten of wensen. Ook hier ligt zelfvertrouwen, kracht en energie aan ten grondslag.

Daadkracht is een belangrijk cluster in elk 360° feedback onderzoek, omdat het de basis vormt voor zowel persoonlijke effectiviteit als het beïnvloeden en sturen van anderen. Zonder daadkracht ontwikkel je geen stuurkracht en die is onmisbaar in iedere (project-)managementfunctie. Toch gaat het ons altijd om de verhouding van Daadkracht tot andere, meer relatiegerichte competenties. Wij zoeken daarbij vooral naar de balans tussen Daadkracht en Relatiekracht. Bij veel managers is het nu eenmaal zo dat wanneer de Daadkracht erg sterk wordt, de scores op de Relatiegerichte kracht afnemen. Te veel Onafhankelijkheid en Besluitvaardigheid gaat ten koste van het vermogen om te luisteren en af te stemmen. Dat noemen we de schaduw van de Daadkracht.

2. Relatiekracht

Relatiekracht is de tweede duidelijk herkenbare factor die al uit onze statische analyses naar voren komt. Het is de verzameling van competenties die gebaseerd is op de mate van empathie die iemand in zijn gedrag naar anderen toe laat zien. De competenties zullen u niet onbekend voorkomen: Inlevingsvermogen (ook wel Interpersoonlijke Sensitiviteit), Luisteren, Motiveren en Ontwikkelen van medewerkers en ook Integriteit hoort bij deze factor.

We brengen met opzet een onderscheid aan tussen Inlevingsvermogen en Luisteren. Waar het bij het Luisteren vooral om de inhoud gaat en het geduld om het betoog van de ander aan te horen en daar inhoudelijk op aan te sluiten, gaat het er bij Inlevingsvermogen om rekening te houden met de gevoelens van de ander. Daarvoor moet je die gevoelens niet alleen (kunnen) waarnemen, maar er vervolgens ook iets mee doen.

In onze praktijk van de 360° feedback onderzoeken komen we nogal wat managers tegen die laag scoren op dit Inlevingsvermogen. Als je zo’n manager in het gesprek een tijdje meemaakt, krijg je helemaal niet het idee dat het om een horkerig ijskonijn gaat dat behept is met een verregaande mate van autisme. Het zijn gewoon aardige kerels of vrouwen, maar in hun taakgerichtheid zijn ze zo gedreven dat ze mogelijk wel waarnemen wat er emotioneel bij een ander gebeurt, maar er in hun taakgerichtheid niets mee doen. Vandaar dat ze lage scores krijgen voor hun Inlevingsvermogen. Ze zien het wel, maar ze doen er niets mee. Het heeft veel met geduld te maken, alsook met de ruimte en tijd nemen om de emoties van de ander kort te benoemen. Veel managers vrezen dat wanneer zij dat laatste doen, ze dieper op die emoties in moeten gaan en niet meer bij de inhoud van een gesprek terug kunnen komen. “Als ik daar over begin, weet ik niet meer waar het ophoudt!”

Dat is de angst die er voor zorgt dat ze er liever helemaal niet over beginnen. Toch valt het in de praktijk vaak wel mee, want doorgaans is het voldoende om de emoties te benoemen, zodat de ander in ieder geval weet dat de emoties er ook mogen zijn. Vooral managers die hoog scoren op Daadkracht en Stuurkracht lopen het risico dat de relatiegerichte kracht minder sterk naar voren komt. Toch zijn er zeker wel managers die deze drie gebieden fraai in balans weten te brengen.

Integriteit is ook een interessant onderdeel van de relatiegerichte factor. Integriteit beschrijft zorgvuldig en respectvol handelen en je bewust tonen van de impact van je eigen gedrag op de ander. Het beschrijft ook in welke mate je duidelijk bent over de waarden en normen die je hanteert en hoe je daar - ook onder druk - aan vasthoudt. Het gaat om een competentie die deels uit Inlevingsvermogen bestaat, naast een deel dat waarden als respect en zorgvuldigheid omvat. Integriteit gaat ook over norm-gestuurd gedrag: over wat je wel en niet hoort te doen.

De mate waarin iemand zorgvuldig en norm-gestuurd optreedt kan ook doorslaan. Een extreem hoge score op Integriteit heeft het risico in zich dat het getoonde gedrag rigide wordt: ‘zo hoort het en anders niet.’ Omgang met mensen die andere normen hanteren wordt lastig en impliciet wijzen overmatig integere mensen het gedrag van veel anderen af. Wanneer dit optreedt, zien we doorgaans ook dat de score op de Politiek-Bestuurlijke sensitiviteit afneemt. Mensen die gedreven worden door een extreem strenge normen, moeten niet al te veel hebben van het ‘gekonkel en gekronkel’ dat zij in het politiek-bestuurlijke spel menen waar te nemen.

Hoewel Integriteit in organisaties zeker een belangrijke competentie is, is het er ook één waarvan we willen dat die voorkeur goed scoort, maar niet op een extreem hoog niveau uitkomt. Ook de deze kwaliteit draagt het risico van een schaduw met zich mee.

Lage scores op de relatiegerichte competenties kunnen schade opleveren bij de andere factoren in ons model. Wanneer het Inlevingsvermogen bijzonder laag scoort, werkt dat ook door op de scores voor het Samenwerken en Samenbindend Leiderschap. Aanvoelen wat een ander wil, reageren op gevoelens van de ander, zien of een voorstel werkelijk overkomt, het zijn allemaal zaken die met het waarnemen, herkennen en erkennen van emoties van de ander te maken hebben.

3. Samenwerken en Samenbindend Leiderschap

Samenwerking zoeken en realiseren en samenwerking tussen teamleden stimuleren is een belangrijk onderdeel binnen iedere leidinggevende functie. Managers, teamleiders en projectleiders hebben deze competenties beslist nodig om effectief te kunnen zijn. Samenwerken gaat over de houding die je nodig hebt om open te staan voor de inbreng van een ander en een juiste balans te vinden tussen het uitspreken van je eigen mening en het luisteren naar de mening van een ander. Bij samenwerking stel je ook het gemeenschappelijke of teambelang boven het individuele ‘eigen’ belang. Het is delen van belangen en informatie. En het gaat over de lol van dingen samen doen, de meerwaarde van gezelschap voelen op de weg naar resultaat.

In ons onderzoek komt het verband tussen Samenwerken en Samenbindend Leiderschap duidelijk naar voren: ze correleren in hoge mate wat aangeeft dat de scores vaak gelijk op gaan. Hoewel een correlatie geen oorzakelijk verband verklaart, zijn we toch geneigd om het Samenwerken als opmaat voor Samenbindend Leiderschap te zien. We doen dat om twee redenen. Ten eerste komt het nooit voor dat een kandidaat hoog scoort op Samenbindend Leiderschap en tegelijk laag scoort op Samenwerken. Wie zelf de samenwerking niet zoekt, zal dat ook niet stimuleren bij zijn medewerkers. Andersom komt wel voor: een manager die wel samenwerkt maar weinig tijd of aandacht aan het team besteedt. Wanneer we dat in gesprek met die managers onderzoeken, blijkt altijd dat ze wel inhoudelijke samenwerking en overleg zoeken, maar met team functioneren en alle daarbij behorende relationele aspecten weinig op hebben.

Samenbindend Leiderschap gaat over het vormen van een groep medewerkers tot een team en ze het gevoel geven dat ze deel uitmaken van een gezamenlijke identiteit en een gemeenschappelijk belang nastreven dat alleen door gezamenlijke inspanning bereikt kan worden. Identiteit, saamhorigheid en gezamenlijke inspanning staan centraal.

Een interessant gegeven uit onze onderzoeken bij verschillende organisaties is dat het Samenbindend Leiderschap van alle competenties die we meten altijd als een van de minst sterke (of zwakke) competenties naar voren komt. Vooral managers met weinig Inlevingsvermogen en geduld scoren laag op Samenbindend Leiderschap. Maar de lage scores van weinig empatische managers alleen verklaren de lagere gemiddelde score niet volledig.

We kunnen die lage scores ook op een andere manier interpreteren. Stel dat de lage score van medewerkers vooral de behoefte aan een teamgevoel weergeeft, dat het een signaal is van het verlangen om ergens bij te horen en deel van uit te maken. En dat managers die behoefte onderschatten. In het postmoderne individualisme dat dit tijdperk kenmerkt, maken mensen steeds minder deel uit van groepen of grotere verbanden. De verbinding met het werk en collega’s gaat dan een belangrijker plaats innemen.

In een tijdperk waarin mensen onder een hoge tijds- en prestatiedruk moeten werken is het samenbindend aspect ook van belang omdat het een effectieve wijze is om stressgevoelens te reduceren. Sociale steun is één van de belangrijkste factoren in situaties waarin de druk flink oploopt. Teams die werkelijk met elkaar verbonden zijn en waarbinnen een hoge mate van vertrouwen en gemeenschappelijkheid bestaat, tonen over de gehele linie veel minder aan stress gerelateerde klachten.

Naast enig Inlevingsvermogen en belangstelling voor wat er zich in een team afspeelt, moet de manager voor het realiseren van een identiteit en het creëren van ‘samen gevoel’ nog meer doen. Activiteiten ondernemen die het groepsgevoel versterken, zoals borrels of feestjes, helpen hierbij. Maar de belangrijkste factor voor het creëren van binding is en blijft het in onderling overleg stellen van gezamenlijke doelen. Gezamenlijk doelen formuleren en die nastreven is een van de meest verbindende factoren. Daarnaast is duidelijk maken hoe alle activiteiten van een bepaald team aan elkaar verbonden en noodzakelijk zijn, een beproefde wijze om samenhorigheid te creëren. We hebben elkaar nodig, is de boodschap, want alleen gezamenlijk kunnen we deze prestatie leveren.

4. Stuurkracht

Stuurkracht is een van de belangrijkste elementen van iedere management functie: krijg je de boel aangestuurd, krijg je mensen in beweging en realiseer je de productiviteit en uitkomsten die gewenst zijn? Daadkracht vormt de basis voor Stuurkracht om de eenvoudige reden dat je nooit Stuurkracht zult zien bij iemand die laag scoort op Daadkracht. Maar veel Daadkracht leidt niet automatisch tot Stuurkracht. Bij een ondernemende managers bijvoorbeeld, zien we doorgaans veel daadkracht maar ze zijn beslist minder sterk in de aansturing van mensen.

Stuurkracht is de management-competentie bij uitstek. Binnen het domein van de Stuurkracht maken we onderscheid tussen drie vormen: de Persoonlijke Effectiviteit, de Operationele Stuurkracht en de Strategische stuurkracht.

De eerste vorm van stuurkracht speelt zich af op het individuele niveau en is altijd belangrijk, of je nu manager bent of niet: de Persoonlijke Effectiviteit. Het gaat over de vraag hoe productief je zelf bent. Doelgericht en efficiënt werken, je niet laten storen of afleiden, afmaken wat je begint en zelf ook op tijd je zaken leveren. Mensen die dit kunnen, stellen voor zichzelf duidelijke prioriteiten, organiseren en plannen hun werk zodat ze het ook uit kunnen voeren.

Het is altijd interessant om te onderzoeken of managers die hier bijzonder hoog op scoren, dezelfde hoge score krijgen voor het Delegeren. De valkuil die een hoge mate van Persoonlijke Effectiviteit met zich meebrengt is gemakkelijk voor te stellen: het onvermogen om te delegeren omdat je zelf zo doelgericht en efficiënt bent. Balans tussen die Persoonlijke Effectiviteit en Delegeren is daarom een belangrijk gegeven en altijd een punt van aandacht in een 360° feedback onderzoek.

Een essentieel punt binnen de factor Stuurkracht is het onderscheid tussen Operationeel en Strategisch sturen. Bij Operationele sturing gaat het om het plannen en het organiseren van werk van anderen, het toewijzen van taken en duidelijk zijn over de output die je verwacht. Planmatig werken, tussentijdse meetpunten opnemen, controle op de voortgang uitoefenen en waar nodig bijsturen zijn de belangrijkste ingrediënten van het operationele leidinggeven. Het is sturen op dag-tot-dag basis en het succes is direct af te meten aan de geleverde resultaten.

Bij Strategisch sturen gaat het om sturing op lange termijn en dit is meteen het belangrijkste onderscheid met operationele sturing. Strategisch sturen doe je op basis van een visie en vanuit lange termijn optiek. Het gaat er bij deze vorm van sturing om stippen op de horizon te zetten en duidelijk te maken wat we vandaag al moeten realiseren om over verloop van tijd bij die stippen uit te komen. Strategische sturing vraagt van een manager om de doelen in de toekomst te vertalen naar de benodigde acties voor vandaag. Dat vraagt ook van een manager om aan medewerkers duidelijk te maken waarom we vandaag al met bepaalde zaken aan de slag moeten.

Strategisch sturen correleert in onze onderzoeken altijd in hoge mate met visie en dat is logisch, want als je wilt sturen vanuit een visie is het handig om ook over die visie te beschikken. Wie laag scoort op visie, zal zelden hoger scoren op Strategisch sturen. Toch komt het incidenteel wel voor dat een manager matig of gemiddeld scoort op de Visie en toch een stevige hand van Strategisch sturen laat zien. Dit zien we meestal bij een manager die zelf niet bovengemiddeld over Visie beschikt of deze (om de een of andere reden) zwak tot matig uitdraagt, maar in zijn sturing wel degelijk die lange termijn optiek hanteert.

Het domein van Stuurkracht kent een relatief nieuwe loot aan de stam: Veranderkracht. Het is een relatief nieuwe competentie in profielen van managers die een veranderopgave hebben (en welke manager heeft die tegenwoordig niet?).

Bij Veranderkracht gaat het om de noodzaak tot verandering krachtig uit te dragen (als onderdeel van een visie) en die verandering op gang te brengen en op gang te houden. Omgaan met weerstand en vasthouden aan een bepaalde lijn en geloof in de zaak uitstralen, vormen hier de belangrijkste ingrediënten. Het is niet moeilijk om te zien dat de kernfactoren Daadkracht en Stuurkracht hier de basis vormen.

5. Vernieuwingskracht

Vernieuwingskracht vormt een bijzonder aspect van Daadkracht en Stuurkracht. Het zijn competenties die ieder voor zich te maken hebben het veranderen en vernieuwen van zaken. Net als bij Stuurkracht, kan dat zowel op individueel als op organisatieniveau. Persoonlijke Creativiteit is een bekende competentie die gedrag beschrijft waarin origineel zijn in denken en doen de drijvende factor is. Mensen met een hoge mate van persoonlijke Creativiteit scheppen er plezier in om zaken steeds weer op een andere en nieuwe wijze te benaderen. Het tekent het vermogen om bestaande zaken en informatie op een andere manier te koppelen en kenmerkt zich ook door het vermogen om ‘out of the box’ te denken en het experiment aan te gaan. Creativiteit heeft in ons onderzoek ook een directe verbinding met Initiatief en Durf. Het gaat om de durf om het experiment aan te gaan en ook om de durf om buiten gebaande paden gaan en risico’s te nemen. Proberen, mislukken en van daaruit weer onbekommerd verder gaan is een belangrijk element van Persoonlijke Creativiteit. Creatieve mensen kunnen ‘stralend falen’: “Als het niet lukt, verzin ik gewoon weer wat nieuws!” Dat tekent de optimistische houding van creatieve mensen.

Het probleem met zeer creatieve managers is vaak dat hun daadkracht en ideeën wel sterk zijn, maar dat het ze aan stuurkracht en verbindingskracht ontbreekt. Waarmee uiteindelijk de resultante voor de vernieuwing minder goed uitvalt dan die van een manager die zelf niet bijster creatief is, maar medewerkers allerlei nieuwe en gekke dingen laat bedenken en niet aarzelt om ze in te voeren.
Voor vernieuwing binnen de organisatie heb je Persoonlijke Creativiteit niet per se nodig. Het Innoverend Vermogen dat een manager laat zien, is belangrijker dan dat hij of zij zelf een hoge mate van Persoonlijke Creativiteit heeft. Creativiteit en vernieuwende ideeën kun je ook heel goed bij een medewerker of externe adviseur vandaan halen. Daar hoef je als manager niet zelf over te beschikken, als je het maar herkent bij anderen.
Het Innoverend Vermogen van de manager gaat over het gedrag dat medewerkers tot vernieuwing aan zet en over de mate waarin de manager de ideeën waar medewerkers mee komen, ook daadwerkelijk doorvoert in de organisatie. Want dat laatste is doorslaggevend voor het realiseren van vernieuwing.

Een derde aspect van de Vernieuwingskracht vormt het Ondernemerschap dat we eerder al bespraken in relatie tot het Initiatief. Het gaat om bedenk- en realisatiekracht die vaak een sterk persoonlijke kleuring heeft. Ondernemende managers hebben een heel goed Omgevingsbewustzijn, ze kijken goed om zich heen en naar buiten (de eigen organisatie), doen daar allerlei ideeën voor vernieuwing van diensten of producten op en zoeken de wereld af naar kansen. Ondernemers scoren zeer vaak hoog op de competentie Visie, ze hebben de verbeeldingskracht om zaken en ontwikkelingen in de toekomst te zien en vanuit hun daadkracht (Initiatief en Durf) zetten ze de stippen op de horizon. Kenmerkend is dat ze die stippen heel concreet weten te maken. Geholpen door hun creativiteit (die doorgaans ook hoog scoort) verbeelden ze zich de toekomst en werken daar naartoe door hun ideeën ook te gaan realiseren. Externe oriëntatie, verbeeldingskracht, visie en realisatiekracht tekenen het profiel van de ras ondernemer.

Een vierde aspect van Vernieuwingskracht betreft het vermogen om te Inspireren. Het feit dat deze competentie nu in zoveel managementprofielen als belangrijk aspect van leiderschap naar voren komt, tekent de ontwikkeling en het belang van deze competentie.
Bij het Inspireren gaat het er allereerst om dat je zelf geïnspireerd bent, want als je dat niet bent kun je nooit een ander inspireren. Zelf geïnspireerd zijn betekent dat je bezig bent met de zaken die je boeien en energie geven en waar je eindeloos veel energie in kwijt kunt. Anderen inspireren doe je door met prikkelende ideeën te komen en je eigen enthousiasme over te brengen op de ander. In feite beslaat het Inspireren daarmee twee aspecten: het persoonlijke geïnspireerd zijn naast het inspireren van anderen met vernieuwende ideeën en hen uit te nodigen om het spel en experiment aan te gaan.

6. Denkkracht

Binnen de factor Denkkracht kunnen we competenties onderscheiden die verschillende aspecten van het denken representeren. De bekendste is het Analytisch vermogen: uit een veelheid van informatie sne l een analyse kunnen maken en essenties eruit halen. Hoofd- en bijzaken onderscheiden is hierin een belangrijke onderdeel.
Een meer toegepaste variant van het analytisch vermogen is Probleemanalyse, een competentie die veelal in het profiel voor operationele en praktische functies wordt opgenomen.
Het Conceptueel Denken gaat voorbij aan het praktische en omvat het vermogen om te denken in meer abstracte termen en modellen en verbanden kunnen zien tussen een veelheid van informatie en ontwikkelingen.
Een variant met een geheel ander karakter, is Oordeelsvorming. Hier gaat het vooral om de wijze waarop iemand tot een oordeel komt, of dit logisch en goed opgebouwd is en voor een ander goed te volgen. Deze competentie maakt ook onderscheid tussen het meer impulsief en emotioneel reageren tegenover het feitelijk en analytisch redeneren. Een competentie die van belang is voor het vermogen tot delegeren is Helicopterview. Enige afstand van zaken nemen, een stapje terug doen en een goed onderscheid kunnen aanbrengen tussen een veelheid van processen die tegelijk lopen, is een belangrijke denkactiviteit die managers in staat stelt om even uit de waan van de dag te stappen en het overzicht te behouden. In ons onderzoek valt op dat managers die laag scoren op Helicopterview, meer risico lopen om ook minder te scoren op delegeren. Wie geen afstand neemt of overzicht behoudt, maakt kennelijk minder goed onderscheid tussen wat zelf te doen of wat over te dragen aan anderen.

Het samenspel van al deze op cognitie gerichte competenties komt de laatste twee jaren weer sterker naar voren. Niet in het minst omdat duidelijk is dat de Denkkracht een belangrijke factor is die succes in een hogere functie bepaalt. De relatiegerichte kracht, daadkracht en stuurkracht zijn van belang, maar als de denkkracht tekort schiet is doorgroei binnen de organisatie veelal onmogelijk.

7. Externe oriëntatie

Een bijzondere factor die uit ons onderzoek naar voren komt, is het cluster van competenties dat we externe oriëntatie noemen. Ze bestaat uit de competenties Politiek-bestuurlijke gevoeligheid, Omgevingsbewustzijn en Netwerkgerichtheid. Het zijn competenties die altijd voorkomen in competentiesets die we voor leidinggevenden en adviseurs binnen de Rijks- en Gemeentelijke overheid gebruiken, maar ook bij bestuurlijke of directiefuncties binnen Universiteiten is het politiek-bestuurlijke spel een belangrijke competentie die – zeker op de hogere niveaus - bepalend is voor succesvol functioneren.

Het kenmerkende van deze competenties is dat ze ieder op een eigen wijze vanuit de eigen functie naar ‘buiten’ kijken.

Dit geldt ten eerste dit voor het Omgevingsbewustzijn, wat gaat over het signaleren van allerlei ontwikkelingen en trends buiten de eigen organisatie en het besef van de mogelijke impact die de ontwikkelingen kunnen hebben op de eigen organisatie of het werkterrein. Breed geïnformeerd zijn, actuele kennis hebben van velerlei onderwerpen, open staan voor allerlei ontwikkelingen en die actief volgen is de eerste stap. Die informatie door vertalen naar de (mogelijke) betekenis voor het eigen werkterrein is de tweede.

Netwerkgerichtheid is ook naar buiten gericht. Contacten buiten de eigen organisatie leggen, en breed netwerk opbouwen en dit onderhouden en tijdig benutten is de kern. Het is de externe variant van samenwerken: weten wie je moet betrekken om iets voor elkaar te krijgen.. Een recente variant op deze competentie is Verbinden. In veel functies, zeker binnen de Gemeentelijke en Rijksoverheid, gaat het om het verbinden van allerlei externe partijen en het hanteren van verschillende belangen. Veelal gaat het om het creëren van allianties die erop gericht zijn om partners in een keten met elkaar samen te laten werken. Doordat de sturende en geldverschaffende rol van de overheid steeds meer afneemt, moet zij op veel gebieden een nieuwe rol gaan spelen. Regievoering en verbinden worden meer en meer de essentie van veel overheidsfuncties.

Een goede antenne voor allerlei ontwikkelingen en veel contacten in de buitenwereld vormen de basis voor deze twee competenties. Het is interessant dat Politiek-bestuurlijke gevoeligheid daar ook bij hoort. Bij deze competentie gaat het om de inschatting van de impact die bepaalde gebeurtenissen op politiek-bestuurlijke functionarissen kunnen hebben, alsook weten hoe het politiek-bestuurlijke spel gespeeld wordt en hoe je zaken op de agenda krijgt. Mensen met een hoge score op deze competentie kunnen goed tegen de irrationaliteit van het politieke spel en kunnen zich ook goed verplaatsen in de verschillende belangen die daarin optreden. Ze hebben een bijzondere gevoeligheid voor politieke processen en kunnen goed inschatten wat er gebeuren gaat en dat – deels vanuit ervaring – snel door vertalen naar mogelijke gevolgen. Goed waarnemen en impact kunnen inschatten is de essentie.

Het kenmerkende van deze drie competenties is dat ze alle drie, ondanks hun onderlinge verschillen, te maken hebben met zowel het waarnemen als bewustzijn van de impact van gebeurtenissen. Kunnen voorzien hoe zaken uitwerken, wat de consequenties zullen zijn en het leggen van verbindingen, zowel tussen mensen als tussen concepten en gebeurtenissen, is de belangrijke onderliggende factor. Het doet in die zin dus ook een beroep op analytische (Denk) kwaliteiten.

Het tweede belangrijke aspect van dit drietal competenties is dat ze de basis vormen voor het ontwerpen en uitdragen van Visie. In al ons onderzoek van de afgelopen tien jaar komt keer op keer naar voren dat managers die laag scoren op deze drie competenties, altijd laag zullen scoren op Visie. Andersom geldt, dat managers die hoog scoren op Visie eveneens hoog scoren op deze drie competenties. Wij noemen de externe oriëntatie daarom de bron voor het vormen van visie. Centraal daarin staat de externe oriëntatie: het volgen van allerlei ontwikkelingen om daar trends in te herkennen en gevolgen uit af te leiden. Iets waarvoor het netwerk ook bijzonder nuttig is: daar hoor je van anderen wat de ontwikkelingen zijn. Visie ontwerpen is dus beslist geen eenzame bezigheid, integendeel. Het is een cognitieve én sociale activiteit die nieuwsgierigheid en verbeeldingskracht vraagt.

Kandidaten die laag scoren op visie, komen doorgaans direct met de vraag hoe ze de visie kunnen versterken. Een belangrijke suggestie is om er vooral geen eenzame opgave van moeten maken, want visie ontwerpen is iets dat je samen doet. Het feit dat netwerkgerichtheid en omgevingsbewustzijn aan de basis liggen van visie, tekent al de richting waar je het moet zoeken.

Inspirerend en authentiek uitdragen van visie is iets wat veel managers zich heel goed eigen kunnen maken. Oefenen en feedback krijgen zijn daarin van groot belang. In onze training ‘Leiderschap op het Podium’ werken wij met een professionele regisseur aan zowel inhoud als presentatie van een visie. Het is altijd boeiend om te zien wat er gebeurt als een deelnemer een goed verhaal en een heldere visie op een geheel eigen manier voor het voetlicht brengt.

“I have a dream” is niet alleen voorbehouden aan Martin Luther King, blijkt iedere keer weer.